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Jaime Pesaque empezó su carrera profesional hace 18 años con el sueño de tener su propio restaurante. Hoy, ese proyecto se ha convertido en un grupo gastronómico que reúne conceptos de alta cocina, comida casual, hamburguesas, cocina nikkei y oferta marina, y que busca consolidar su crecimiento dentro y fuera del Perú.
El chef y empresario asegura que el grupo cerrará el 2026 con un crecimiento de entre 25% y 30% en facturación, impulsado por la consolidación de sus marcas y nuevas operaciones en mercados internacionales.
“Mayta es siempre el ‘flagship’ y el restaurante de donde nacen todas las ideas”, señala Pesaque. La marca, ubicada entre los 50 mejores restaurantes del mundo, convive hoy con Sapiens, 500 Grados, Mad Burger y Callao, además de las operaciones que el grupo desarrolla junto a socios internacionales.
Durante este año, el grupo sumó dos restaurantes en el aeropuerto Jorge Chávez junto con el grupo francés Lagardère Travel Retail: Callao y Kira. A ello se suma la renovación del contrato con Four Seasons en Miami para continuar con Nuna, su propuesta nikkei.
La expansión también llegó al formato de cocina oculta. Mad Burger abrió un dark kitchen en San Borja, mientras que el grupo prepara nuevos proyectos fuera del país.
“Lo más inteligente ahora es seguir incorporando y creciendo las marcas nikkei que tenemos para el extranjero”, afirma Pesaque.
El empresario considera que esta propuesta tiene una ventaja en los mercados internacionales ya que combina productos y técnicas peruanas con sabores y recursos de la gastronomía japonesa. Esa combinación, dice, está encontrando una mejor recepción fuera del país.
Estados Unidos y Medio Oriente, entre las prioridades
Estados Unidos aparece como uno de los mercados de mayor interés para el grupo. Pesaque destaca el tamaño del país y, sobre todo, que cada estado puede representar un mercado con dinámicas distintas.
La apuesta no se limita a Norteamérica. El grupo también mira hacia Medio Oriente, donde identifica oportunidades en mercados como Dubái, Doha, Baréin y Arabia Saudita. Chile, Argentina y Colombia aparecen como otras plazas de interés por su cercanía y por el potencial que observa para la gastronomía peruana. “Cada mercado tiene un matiz de sabores y de consumo diferente”, explica.
Esa adaptación es parte de la estrategia. Un concepto que funciona en Lima no necesariamente tiene el mismo potencial en otra ciudad, por lo que el grupo evalúa qué formato y propuesta puede encajar mejor en cada destino.
La expansión internacional contempla tanto el desarrollo de restaurantes propios como franquicias y asociaciones con operadores locales.
El operador es clave para salir al exterior
Llevar una marca peruana a otro país no depende únicamente de contar con una propuesta gastronómica atractiva. Para Pesaque, uno de los principales factores de éxito está en encontrar un operador que conozca el mercado y pueda gestionar el negocio localmente.
El grupo busca mantener el control sobre el concepto, las recetas, la cocina, el marketing y la formación del talento, mientras que el socio local se encarga de la operación. “Tu éxito es el mío”, resume Pesaque al explicar el modelo de franquicia que vienen desarrollando.
La lógica también permite que hoteles u operadores soliciten conceptos específicos. En esos casos, el grupo puede crear una nueva marca adaptada al espacio o al público, sin perder la esencia de su propuesta.
En los próximos dos años, la meta es mantener este ritmo de expansión internacional, con la posibilidad de sumar nuevas operaciones en aeropuertos y continuar desarrollando franquicias de Mad Burger y otras marcas.
Entre los proyectos que ya están en marcha figura una nueva operación en Estados Unidos y un restaurante en el Hotel Baccarat de Maldivas, previsto para finales de este año o comienzos del próximo.
Un restaurante en Estados Unidos puede costar el doble
La internacionalización también implica asumir una estructura de costos significativamente mayor. Pesaque estima que abrir un restaurante en Estados Unidos puede costar aproximadamente el doble que hacerlo en Perú.
Los principales factores son los alquileres y el costo de la mano de obra, además de una estructura operativa más compleja. El empresario señala que el periodo de recuperación puede ser similar al de Perú —alrededor de cuatro años en promedio—, pero sobre una inversión mucho mayor.
“Un restaurante que recupera su dinero en dos o tres años es bastante bueno porque hoy día hay mucha competencia”, sostiene.
A esto se suma el incremento de los costos de los insumos. Según Pesaque, desde antes de la pandemia estos se han elevado entre 25% y 30%. Sin embargo, el grupo no ha trasladado todo ese incremento al consumidor. Alrededor de 15% del aumento de costos ha sido llevado a los precios, mientras que el resto ha tenido que ser absorbido por la empresa con una mayor eficiencia.
“Cuando uno está atado de manos y no puede hacer más con los precios porque quiere ser competitivo, lo que quiere es ser lo más eficiente posible”, afirma.
El desafío podría intensificarse con el fenómeno de El Niño. Una eventual menor disponibilidad de determinados productos y el aumento de precios de algunos insumos obligarían nuevamente al grupo a absorber parte del impacto.
Más formatos, pero sin perder la esencia
La diversificación de marcas ha sido una característica del grupo. Mayta se mueve en la alta cocina; 500 Grados, alrededor de los fuegos y la cocina a la leña; Sapiens explora las brasas y técnicas ancestrales; Mad Burger apuesta por las hamburguesas; y Callao lleva una propuesta marina de inspiración peruana.
Pesaque, sin embargo, no define esta diversidad como una estrategia diseñada exclusivamente para reducir riesgos. Para él, la versatilidad nació de manera orgánica y de la posibilidad de explorar distintos conceptos gastronómicos.
El empresario reconoce que esa variedad terminó convirtiéndose también en una ventaja empresarial: permite desarrollar restaurantes con diferentes tickets, formatos, ubicaciones y experiencias de hospitalidad. “Me fui convirtiendo también en cocinero-empresario”, cuenta sobre la evolución de su carrera.
Ese cambio también lo llevó a modificar la forma en que dirige el negocio. Hoy considera fundamental rodearse de personas especializadas en las distintas áreas de la organización.
El consumidor sigue saliendo a comer
Pese al incremento de costos y a un escenario marcado por la incertidumbre política, Pesaque asegura que el ticket promedio de sus restaurantes se ha mantenido relativamente estable y que, después de la pandemia, incluso ha aumentado ligeramente.
Las elecciones pueden generar cierta cautela en el consumo y afectar también el turismo, reconoce, pero considera que salir a comer continúa siendo una actividad que forma parte de los hábitos de los consumidores.
La estrategia del grupo, en ese contexto, es mantener propuestas competitivas. La apuesta no es desarrollar restaurantes de precios elevados, sino conceptos que puedan llegar a un público amplio.
La oportunidad que abre The World’s 50 Best
La realización de la ceremonia de The World’s 50 Best Restaurants en Perú representa para Pesaque una oportunidad que trasciende a Mayta y a la propia industria gastronómica. El empresario espera que el evento genere mayor flujo de turistas interesados en gastronomía y tenga un efecto positivo sobre hoteles, restaurantes, turismo y otros sectores vinculados a la experiencia del visitante.
Para Mayta, además, significará recibir a profesionales y referentes internacionales del sector. “Lo que tenemos que hacer es ser muy responsables en llevar lo mejor posible la hospitalidad de nuestros restaurantes”, señala.
Agrega que la expectativa es que el país pueda aprovechar la exposición internacional para fortalecer su posicionamiento como destino gastronómico.